Cobran\u00e7a resolve apenas a terceira. \u00c9 por isso que lideran\u00e7a comercial n\u00e3o pode se resumir a press\u00e3o: nas outras duas causas, aumentar a intensidade produz tr\u00eas efeitos: o vendedor esconde informa\u00e7\u00e3o, o forecast perde confiabilidade e o melhor profissional do time aceita a proposta do concorrente.<\/p>\n\n\n\n
E a reposi\u00e7\u00e3o n\u00e3o \u00e9 r\u00e1pida. Levantamentos do setor apontam que 40% das empresas levam mais de dez meses para um vendedor novo alcan\u00e7ar produtividade plena. Em m\u00e1quinas agr\u00edcolas ou caminh\u00f5es, com ciclo longo e relacionamento constru\u00eddo no territ\u00f3rio, dez meses de rampa significam pelo menos uma safra perdida.<\/p>\n\n\n\n
Por que s\u00f3 desenvolver tamb\u00e9m n\u00e3o resolve<\/h2>\n\n\n\n
Kim Scott, ex-executiva do Google e da Apple, chamou de empatia ruinosa<\/em> o comportamento do l\u00edder que se importa com a pessoa mas evita o confronto. \u00c9 o gestor que suaviza o retorno para n\u00e3o constranger e d\u00e1 elogio gen\u00e9rico em vez de apontar o comportamento espec\u00edfico. Parece gentileza no curto prazo e vira crueldade no m\u00e9dio, porque o vendedor descobre que estava abaixo do padr\u00e3o no dia em que \u00e9 desligado.<\/p>\n\n\n\n Capacita\u00e7\u00e3o sem cobran\u00e7a tem o mesmo destino: o conte\u00fado entra na sala, o time aplaude e na segunda-feira todo mundo volta a fazer o que fazia antes. Sem exig\u00eancia de aplica\u00e7\u00e3o, muda o vocabul\u00e1rio da equipe, n\u00e3o o comportamento. Boa lideran\u00e7a comercial cobra o uso daquilo que ensinou.<\/p>\n\n\n\n A complac\u00eancia \u00e9 o quadrante mais trai\u00e7oeiro, porque o clima \u00e9 bom e os indicadores de satisfa\u00e7\u00e3o ficam altos. A press\u00e3o \u00e9 o mais comum em opera\u00e7\u00f5es de agro e ve\u00edculos pesados, onde a cultura de meta \u00e9 forte e a de m\u00e9todo ainda est\u00e1 sendo constru\u00edda. E ela deixa marca no time: quando a lideran\u00e7a acompanha s\u00f3 o resultado e n\u00e3o a qualidade das negocia\u00e7\u00f5es<\/a>, a equipe desenvolve h\u00e1bitos previs\u00edveis, como foco excessivo em pre\u00e7o e atendimento passivo.<\/p>\n\n\n\n O objetivo n\u00e3o \u00e9 ser perfeito. \u00c9 reconhecer para qual lado voc\u00ea tende sob estresse e criar contrapeso na rotina.<\/p>\n\n\n\n Se o vendedor est\u00e1 30% abaixo, cobrar a meta n\u00e3o muda nada, porque ele j\u00e1 sabe. O que muda \u00e9 cobrar o que produz a meta: visitas na semana, propostas apresentadas, follow-up estruturado<\/a> dentro de 48 horas, convers\u00e3o por etapa. Esses indicadores s\u00e3o control\u00e1veis pelo vendedor e mostram o problema antes do fechamento do m\u00eas. \u00c9 tamb\u00e9m o caminho para ler os pr\u00f3prios n\u00fameros<\/a> e transformar previs\u00e3o em decis\u00e3o, em vez de torcida.<\/p>\n\n\n\n \u00c9 o ponto de maior alavancagem da lideran\u00e7a comercial e o mais barato de implementar. Uma rotina comercial definida<\/a> \u00e9 justamente o que separa a equipe que entrega todo m\u00eas daquela que alterna picos e quedas. Cuidado com a pr\u00f3pria percep\u00e7\u00e3o: a pesquisa da MySalesCoach mostra que 90% dos l\u00edderes acreditam acompanhar o time pelo menos uma vez por m\u00eas, enquanto s\u00f3 62% dos vendedores confirmam. Se voc\u00ea acha que acompanha de perto, pergunte ao time.<\/p>\n\n\n\n Quando as duas acontecem juntas, a cobran\u00e7a sempre vence e o desenvolvimento fica para a pr\u00f3xima, que n\u00e3o vem. A estrutura que funciona: reuni\u00e3o de pipeline coletiva, semanal, 45 minutos, foco em decis\u00e3o; sess\u00e3o individual de desenvolvimento, 30 minutos, uma habilidade por vez, sem discuss\u00e3o de meta.<\/p>\n\n\n\n “Voc\u00ea precisa melhorar seu fechamento” \u00e9 opini\u00e3o, n\u00e3o informa\u00e7\u00e3o. O que desenvolve \u00e9 a observa\u00e7\u00e3o de um momento concreto, com tr\u00eas partes: o comportamento observado, o efeito que ele produziu e a alternativa.<\/p>\n\n\n\n “Na visita de hoje, quando o produtor falou de pre\u00e7o, voc\u00ea respondeu com desconto. A conversa virou valor de tabela e voc\u00ea perdeu o argumento de custo por hectare. Da pr\u00f3xima, devolva com pergunta sobre a opera\u00e7\u00e3o atual dele antes de falar em condi\u00e7\u00e3o comercial.”<\/em><\/p>\n\n\n\n Noventa segundos, e vale mais que um dia em sala. Repare que o comportamento corrigido no exemplo \u00e9 o mesmo que sustenta convers\u00e3o: escutar antes de argumentar<\/a>.<\/p>\n\n\n\n \u2610 A meta \u00e9 desafiadora e alcan\u00e7\u00e1vel, com hist\u00f3rico que sustente o n\u00famero<\/p>\n\n\n\n \u2610 Cada vendedor sabe a meta dele, n\u00e3o s\u00f3 a do time<\/p>\n\n\n\n \u2610 Existe indicador de atividade acompanhado semanalmente<\/p>\n\n\n\n \u2610 A conversa de n\u00famero est\u00e1 separada da conversa de desenvolvimento<\/p>\n\n\n\n \u2610 O retorno \u00e9 dado sobre fato observado, com alternativa concreta<\/p>\n\n\n\n \u2610 Quem est\u00e1 abaixo tem plano de recupera\u00e7\u00e3o por escrito, com prazo<\/p>\n\n\n\n \u2610 O gestor conhece o gargalo de cada vendedor e trabalha ele nominalmente<\/p>\n\n\n\n Menos de cinco itens marcados: o problema da opera\u00e7\u00e3o provavelmente n\u00e3o \u00e9 o time, \u00e9 a rotina de gest\u00e3o.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Existe um ponto em que o gestor sozinho n\u00e3o resolve. Ele acumula meta pr\u00f3pria, conta estrat\u00e9gica, gest\u00e3o de conflito e relat\u00f3rio para a diretoria. Cobrar dele que tamb\u00e9m construa do zero uma trilha de desenvolvimento para o time \u00e9 transferir para uma pessoa o trabalho de uma estrutura.<\/p>\n\n\n\n E h\u00e1 uma diferen\u00e7a entre saber que precisa desenvolver o time e ter m\u00e9todo para fazer isso toda semana. As habilidades que um l\u00edder de vendas precisa desenvolver<\/a> n\u00e3o aparecem por tempo de cargo. Elas aparecem por pr\u00e1tica orientada, do mesmo jeito que acontece com o vendedor.<\/p>\n\n\n\n Lideran\u00e7a comercial n\u00e3o \u00e9 escolher entre cobrar e desenvolver. Os dois n\u00e3o competem por espa\u00e7o, competem por agenda, e a agenda \u00e9 decis\u00e3o do gestor.<\/p>\n\n\n\n Se a sua equipe j\u00e1 tem meta clara e ainda assim n\u00e3o entrega, o problema provavelmente n\u00e3o est\u00e1 na intensidade da cobran\u00e7a. Est\u00e1 na capacidade de execu\u00e7\u00e3o, e capacidade se constr\u00f3i com m\u00e9todo aplicado na opera\u00e7\u00e3o real.<\/p>\n\n\n\n \u00c9 exatamente para isso que existe o LEV, Liderando Equipes de Vendas<\/strong><\/a>, o programa da Altiva Brasil voltado para l\u00edderes comerciais. Ele nasceu da necessidade de gestores conseguirem coordenar suas equipes com estrat\u00e9gias que geram resultado, e trabalha os dois eixos que este artigo destrinchou: o padr\u00e3o que o l\u00edder exige e a capacidade que o l\u00edder desenvolve. S\u00e3o 16 anos de mercado, 115 empresas parceiras e mais de 11.200 profissionais capacitados. Conhe\u00e7a o LEV<\/strong><\/a> e solicite o contato de um consultor para entender mais.<\/strong><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Lideran\u00e7a comercial \u00e9 conduzir uma equipe de vendas at\u00e9 o resultado por meio de dire\u00e7\u00e3o, acompanhamento e capacita\u00e7\u00e3o, e n\u00e3o apenas de cobran\u00e7a de n\u00fameros. Cobran\u00e7a define o padr\u00e3o de execu\u00e7\u00e3o. Desenvolvimento entrega a capacidade de executar nesse padr\u00e3o. Sem uma das duas, a opera\u00e7\u00e3o para de crescer. 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<\/figure>\n\n\n\nQuatro movimentos que sustentam os dois lados<\/h2>\n\n\n\n
Cobre indicador de comportamento, n\u00e3o s\u00f3 resultado<\/h3>\n\n\n\n
Estabele\u00e7a ritmo semanal<\/h3>\n\n\n\n
Separe a reuni\u00e3o de n\u00famero da conversa de desenvolvimento<\/h3>\n\n\n\n
D\u00ea retorno espec\u00edfico e pr\u00f3ximo do fato<\/h3>\n\n\n\n
Checklist: como cobrar meta sem desmotivar a equipe<\/h3>\n\n\n\n
Onde a lideran\u00e7a comercial encontra seu limite<\/h2>\n\n\n\n
Conclus\u00e3o<\/h2>\n\n\n\n